Grupo EBX segue receita do Banco Pactual e tenta repescagem no jogo dos sete erros

Dia a pós dia se confirma, na prática, que o grupo EBX aceitou, e vem aplicando, a receita do Banco BTG Pactual.

Assim reduziu, quase parou, as obras de instalação do estaleiro (Unidade Construção Naval - UCN) no Açu, da OSX.

Da mesma forma o grupo EBX reduziu sua participação na empresa de energia MPX, agora comandada pela alemã E.ON, do qual o grupo X passou a ser acionista minoritário.

Outro indicativo foi a venda de ações da empresa de óleo e gás, OGX, o grupo vem reduzindo sua participação que hoje, ainda é de 58,9%.

Agora, se confirma também que a Rex, empresa do setor imobiliário do grupo EBX colocou à venda o Hotel Glória que está reformando no Rio de Janeiro, assim como um jatos do empresário Eike.

Chegou a ser divulgado recentemente que o Banco BTG Pactual, um dos credores do grupo, que hoje já possui uma dívida superior a R$ 15 bilhões, teria proposto que a EBX reduzisse a cerca de 30% a participação acionária nas suas empresas.

A realidade do quadro atual obrigou o empresário Eike Batista romper com sua ideia inicial de verticalização das empresas de sua holding.

Em seu livro "O X da Questão" publicado com a colaboração do jornalista Roberto D`Avila, ele afirmou na página 128, que pretendia "não depender de ninguém na criação de riqueza".

Foi baseado nesta premissa que Eike foi constituindo sob a forma de pirâmide, o conjunto de empreendimentos que resultou, em 2008, na holding EBX.

Como num jogo de sete erros, numa análise mesmo que no campo corporativo, os equívocos foram se somando ou se multiplicando em X.

O excesso de aço no mundo, após a crise de 2008, assim como a modularização deste tipo de produção, fez duas siderúrgicas desistirem de vir para o Açu.

A confiança, talvez, exagerada, o fez avançar num segmento complexo como é o de óleo e gás, que normalmente exige maturação, especialmente, quando prospectado e produzido no mar.

Para isto usou os R$ 6 bilhões da venda do Sistema Minas-Rio para alugar sondas, construir plataformas e até um estaleiro, dentro de uma meta de produzir no final de 2012, um volume de 50 mil barris/dia. Não conseguiu. Os poços rasos estão "xoxos" e deles não se consegue multiplicar barris.

Subestimou a relação com a comunidade com propostas pontuais de compensação socioambiental. Com a superficial ideia de Gestão Integrada do Território (GTI) tentou neutralizar e administrar conflitos junto às comunidades. Valorizou apenas as relações governamentais. Neste ponto, se equivocou de novo com a forma adotada para obtenção de áreas com as desapropriações feitas junto da Codin e governo estadual.

Não deu a devida atenção à qualidade dos projetos executivos e de engenharia, levando a atrasos sucessivos no cronograma e na gestão dos custos das obras de implantação do porto e do estaleiro. Neste item, gerou a salinização do solo e dos recursos hídricos (águas subterrâneas) da região do Açu.

Ameaçou entrar no mercado de mídia e apavorou ou tubarões da mídia corporativa, onde não é grande anunciante e assim, se transformou em presa fácil de ser atacado.

O mercado onde captou dinheiro em IPOs dinheiro para desenvolver os projetos, sob a forma de empresas, começou a se preocupar com o final do campeonato e a efetiva conclusão do complexo que chegou a ser chamado de logístico-industrial.

Novos problemas e erros foram jorrando. As ações adotadas não parecem estancar os seguidos vazamentos. A conta dos equívocos parecem ter novas parcelas.

Tenta-se um novo jogo, como novos jogadores, novas parcerias em outro campeonato que pode ser disputado mais adiante, em longa etapa.

A comunidade que não foi chamada para a festa do início do jogo, da implantação do capital fixo sobre o território, agora também sofre com os impactos dos problemas do presente e com toda a "desmobilização", embora torça, mesmo que contraditoriamente, por nova fase (superação do "faseamento") em jogo de repescagem que tenta evitar a extrema unção.